· осознаете, что правда не на вашей стороне;

· чувствуете, что у вас недостаточно власти или шансов победить.

Точно так же, как ни один стиль руководства не может быть эффективным во всех без исключения ситуациях, так и ни один из рассмотренных стилей разрешения конфликта не может быть выделен как самый лучший. Надо научиться эффективно использовать каждый из них и сознательно делать тот или иной выбор, учитывая конкретные обстоятельства.

Карта конфликта.

Для более успешного разрешения конфликта желательно не только выбрать стиль, но и составить карту конфликта, разработанную Х.Корнелиусом и Ш.Фэйром. Суть ее в следующем:

· определите проблему конфликта в общих чертах. Например, при конфликте из-за объема выполняемых работ составьте диаграмму распределения нагрузки;

· выясните, кто вовлечен в конфликт (отдельные сотрудники, группы, отделы или организации);

· определите подлинные потребности и опасения каждого из главных участников конфликта.

Составление такой карты, по мнению специалистов, позволит:

1. Ограничить дискуссию определенными формальными рамками, что в значительной степени поможет избежать чрезмерного проявления эмоций, так как во время составления карты люди могут сдерживать себя.

2. Создать возможность совместного обсуждения проблемы, высказать людям их требования и желания.

3. Уяснить как собственную точку зрения, так и точку зрения других.

4. Создать атмосферу эмпатии, т.е. возможности увидеть проблему глазами других людей и признать мнения людей, считавших ранее, что они не были поняты.

5. Выбрать новые пути разрешения конфликта.

Способы решения конфликтов в Америке Причины конфликтов в любом коллективе одни и те же: амбиции, недовольство профессиональным уровнем партнера, несогласие с принятым решением и т.д. Местных менеджеров учат, как вести себя в конфликтной ситуации. Что они делают?

• Конфликт изолируется. Если участники орут друг на друга — появляется менеджер и немедленно помещает всех в звукоизолированную комнату, где парни могут поорать друг на друга некоторое время.
• Принципиально несогласные на долговременной основе, вне зависимости от статуса и важности для проекта, — первые кандидаты на увольнение.
• Если есть возможность — принимается компромиссное решение. Вплоть до того, что менеджер говорит: “Делайте как хотите, но это должно быть вашей локальной проблемой, в которую больше никто не должен быть вовлечен”. При первой возможности тот, кто был, по мнению менеджера, не прав, — увольняется. Наиболее амбициозные и конфликтные люди увольняются сами.
• Конфликтного суперпрофессионала могут временно перевести на другой проект или поручить какую-нибудь исследовательскую работу — для того чтобы не потерять его. Могут и в оплачиваемый отпуск на пару месяцев отправить.

Довольно распространенная картина (то же самое можно наблюдать и у нас): перманентный конфликт между разными подразделениями, вовлеченными в проект. Например, между разработчиками и тестерами, между дизайнерами интерфейса и теми, кто работает над бизнес-логикой. Несмотря на рациональность модели управления, победителем оказывается то подразделение, менеджер которого имеет больший вес у топ-руководства. Другой вариант — ключевому на данный момент подразделению (точнее, его руководителю) дается карт-бланш. Делай что и как хочешь, но если сроки будут сорваны . В целом конфликтов пытаются избегать. Зачастую конфликт прячется от посторонних глаз. Он как бы есть, и его как бы нет, что не всегда хорошо для бизнеса. Если говорить об отличиях от распространенной в наших компаниях практики, — здесь не ломают и не унижают человека, который проиграл. По очень простой причине — в этом нет никакого смысла. Профессионал обязательно найдет себе работу, а настоящих профессионалов не так много. Даже несмотря на кризис.

Стиль управления в Америке Тенденции таковы, что хороший менеджер придерживается стиля умеренного лидерства